汉高公司的乔尔·沙尔和创新研究交流公司的斯图尔特·梅尔曼的《辉煌的失败》

“在整个组织中分享成功和失败对于创造员工相互学习的文化非常重要。——斯图尔特·梅尔曼，SKM方向有限责任公司管理成员和创新研究交流校友

为什么故事对创新过程很重要？哪些价值观可以灌输给分享故事的创新者？创新领导者如何激励创作者讲述和分享他们的成功和失败故事？

我们将与纽约大学技术与创新总监乔尔·沙尔（Joel Schall）一起解读“辉煌的失败”汉高，以及SKM Direction，LLC的管理成员Stewart Mehlman和创新研究交换明矾。他们会解释如果你是真的要有创新精神，你就应该勇于冒险，并一直失败下去。那么，你该如何在你的组织中激发一种包容失败的文化呢?乔尔和斯图尔特认为讲故事是答案。

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本集以来自Untold Content和data +Science的数据讲故事培训为动力。雷竞技raybet提现雷竞技电竞竞猜通过学习数据可视化和技术讲故事的最佳实践，将数据转换为强大的可视化故事。无论你是PowerBI还是Tableau的员工——或者只是想更好地交流你的数据——这个研讨会都会激发你去发现数据背后的故事。学习更多在//www.hchb688.com/datastorytelling雷竞技raybet提现training/.

凯蒂[00:00:00]今天上午，我们的嘉宾将与我们讨论辉煌的失败，以及它们与史诗般的失败有何不同。Joel Schall是海因克尔的技术和创新总监，海因克尔为我们带来了知名和受欢迎的品牌，如拨号肥皂、右旋止汗剂和许多不同类型的洗衣洗涤剂，包括依偎织物柔软剂。Stewart Mehlman是S.K.M.Direction的管理成员，也是创新研究交流会的校友。非常感谢Stewart和Joel两位的来电。

斯图尔特[00:00:32]我的荣幸。

乔尔[00:00:33]谢谢你给我这个机会，凯蒂。

凯蒂[00:00:34]美妙。所以我想首先要求你告诉我们一些关于什么辉煌的失败意味着什么。您对此主题进行了研究。那么你可以为我们定义它吗？

乔尔[00:00:48]所以我们学到了很多不同类型的失败。你想要避免的是史诗般的失败，失败的代价远远超过你从学习中、枢轴或其他你可以实施的事情中获得的好处。所以我们对聪明的失败有一个相当长的定义，我们把它作为我们研究团队的一部分，基本上就是早期失败，经常失败——我们经常听到这样的咒语。它是在一个足够小的范围内失败在你失败之前，你学到的远远超过你的投资这是一个简短的总结。Stewart，也许你可以扩大一下。

斯图尔特(00:01:28)是的。“杰出的失败”指的是一个意图良好、准备充分的项目，但却没有达到最初的目标。失败是因为当他们开始这个项目的时候还不知道。但它为组织提供了一些非常有用的措辞，可能是关系，可能是改进的过程，也可能是发明。这也可能是一个重新引导项目从而获得成功的机会。你可以从失败的项目中学到很多好处。

凯蒂[00:02:07]在我看来，创新团体最近开始接受失败，并在某种程度上扩大了它在发明中必须扮演的角色。但是你同意吗?你认为从历史上看，失败总是创新过程的一部分吗?你认为现在有多少人在支持和庆祝为什么我们需要接受失败，也许只接受我们可以从中学习的失败?

乔尔[00:02:44]我想这里有一个经典的例子，当然是托马斯·爱迪生，他喜欢，你知道，他要尝试多少次才会失败。对他来说，这并不是失败。而是学习如何不去做他想做的事。所以我认为，在创新中，人们肯定会认识到，如果你真的在创新，如果你真的在突破界限，做一些新的事情，就会预期某种程度的失败是不可避免的。有统计数据显示，70%到80%，取决于你从哪里看。我的意思是，我们的很多创新努力都应该失败如果我们想要创新而不仅仅是做低风险的，渐进的改变。所以我认为有一种认知意识，是的，失败是不可避免的。但在文化上，这并不总是被视为失败。看看人们是如何被排名和评级的。我们在一些采访中看到了这一点。 As much as people say, oh, innovation involves failure, your scientists don’t get rewarded for the failed projects, certainly. That’s where I think there’s sometimes a cultural clash there. So on one hand, we know sort of in our heads that failure should come with innovation if we’re really being innovative. On the other hand, it’s sometimes not easily encouraged within the culture of an organization. And we tend, as a result, to be a little risk averse and skew more towards the incremental changes as opposed to the ones that are going to be more disruptive.

凯蒂[00:04:09]乔尔，这是如此强大的一点。你知道，因失败而造成的恐惧并弄清楚如何创造一种与之完全没关系的文化。这是一个真正的斗争。我真的很感激的东西，只是为了为我们三个人添加一点故事和背景，我在2019年的创新研究交汇处。你的研究团队，你们两个和其他人一起您的研究团队，提出了辉煌失败的调查结果。并且您在创新中与思想领导人进行了几次访谈。您进行了一个文献综述，将所有这些见解都举起来询问有哪些类型的失败是什么，失败是好的，我们应该试图避免哪些失败？它归结为您在我们的谈话开始时提供的定义，这是我们希望拥抱涉及快速学习的失败，并尽量避免涉及巨大支出的失败，并且非常少的学习。从所有这些见解和该定义，您可以提出基本上是一个成熟矩阵或创始模型，即创新团队可以包含在其舞台门或其过程中。确定如何在您失败的能力出色的能力中确定如何成熟的指南。 And I love this model. I think it’s so incredibly useful. Stewart, could you tell us a little bit more about the maturity model that was created to help embed or provide a level of comfort and cultural acceptance of brilliant failure inside innovation teams?

斯图尔特[00:05:53]是的，我们创建的成熟度模型从开始到改进再到成功地制度化有四个阶段。如果我们从文化的角度来看这个问题，就像我们刚刚讨论过的，在开始阶段，人们很担心报复，担心如果项目失败，某人的职业生涯会受到伤害，相互指责。这在大公司中并不少见，他们认为质量是第一要务，一开始就做好工作。所以当你在运营中有这种绩效文化时，当你把它应用到研发时就会很困难。随着情况的改善，管理层开始明白，组织可以通过分享成功和失败而获益，人们也学会分享自己的失败，从而开始建立信任。随着组织的进一步发展，失败的真正价值在整个组织中得到承认并被接受。最后，当它被制度化的时候，人们对事物是开放的。报告是透明的。人们会花时间去看一个失败的项目，找出他们可以建立的小的胜利，并且有强大的领导支持。所以人们很开放。 Their employees ultimately feel very secure and are willing to take risks.

凯蒂[00:07:33]我喜欢这样的描述。我认为这是一种非常有用的方法，是一种启发式，团队可以用它来努力建立一种愿意谈论失败的文化。让我问你一个更私人的问题。你能和我们分享一下你的个人经历吗?或者你可以谈谈你身边的一个项目组?你能和我们分享一些你遇到过的失败故事吗?我很想知道他们中是否有杰出的失败者。

斯图尔特[00:08:05]我总是想起一个辉煌的失败的例子，这个例子非常贴近我的心，因为这是我职业生涯早期参与的一个项目。现在，当我参与时，失败已经发生了。这个项目已经很成功了。但这是氩氧脱碳工艺，通常称为AOD，用于精炼不锈钢。最初的工作始于50年代初，历时13年的发展计划。有三次明显的失败。每次团队从失败中吸取教训时，他们都会转而尝试其他方法，最终取得成功。今天，世界上90%的不锈钢都是用这种方法生产的。

凯蒂哇。

斯图尔特[00:08:55]在50年代初或50年代中期，1960年左右，甚至60年代中期，在最终商业化之前，放弃这些失败中的一个是很容易的。

凯蒂[00:09:11] Stewart，我对那个故事很感兴趣。我记得从你的演讲和你对杰出失败的研究中，你能概括出可能发生的许多不同类型的失败。这可能是团队的错位。这可能是一个无法克服的技术挑战。它可能是在错误的市场适合或错误的市场策略。创新团队还会面临哪些其他类型的失败?

乔尔[00:09:42]我认为有时候只是时间的问题。你可能在市场上的错误时间有一个好主意，或者市场的时间可能比你有想法推出的时间更早。我们确实看到了一些情况。我认为我们在一份报告中的一个小例子是WD 40，当然，WD 40中的40指的是他们最终推出商业产品时进行的迭代。

凯蒂(00:10:09)是的。

乔尔[00:10:10]那你怎么知道什么时候停止？38号审判？我认为，要想取得商业成功，有很多条件必须协调一致，有时失败的发生仅仅是因为产品的三大支柱之一在你需要的时候不存在。我想我从我们的研究项目中学到的一点是，你知道，如果你这么做了，我们在其中一篇文章中看到了失败回报方程，其中一篇文章说，如果你在处理风险和解决某些问题的过程中，然后就可以进行下一次投资迭代了。当你没有解决任何难题时，你不会继续投资。因此，这里必须有一个决策点，如果你看到市场的机会之窗，你看到的是你的商业模式，你的创新在多大程度上决定了商业模式？技术可行性。你在吗？你所拥有的资源，你所需要的资源，都是你认为是项目的一部分。我想任何一个障碍都可能导致失败。但如果你在这一过程中保持平衡，风险与投资，以及你所看到的下一步，你就可以避免我前面提到的那种失败，你失败的规模超过了必要的规模，或者失败的成本超过了你在项目结束时所学到的东西。

凯蒂[00:11:37]乔尔，这样看来，故事分享并不只是失败后的产物。在项目被取消或搁置后，不仅仅是学习。它需要完全融入舞台门的每一步，创新过程的每一步，这样如果在过程中出现了失败，它们就会变得透明。人们被要求团结起来，尽可能快地从他们身上学习，并做出决定，是继续推进项目，还是终止项目。正确的。

乔尔[00:12:14]我认为在我看到的一些研究中，我可以看到讲故事的两种具体应用。一个是通过电话采访。所以我一直在说，你知道，如果你公司的一位领导站在舞台上，谈论他们对失败和项目计划的贡献，以及他们如何从中吸取教训，有趣的是，这并不被认为是领导的弱点。当他们真正能够站起来讲述他们失败的故事时，这被视为一种力量。承认自己的失败，因为我们在文献中看到的，我的意思是，如果我能为出错的事情责怪别人，我会的。所以当有人站出来说，你知道，这是我的。这是我的失败。但以下是我们如何康复以及如何从中吸取教训。这会鼓励你的整个团队保持同样的透明度，让你的失败成为教训，而不是灾难。这种诚实和以一种帮助人们从中学习的方式讲述故事的能力是我看到的讲故事的一种应用。我认为从我们的项目中学到的另一件非常有趣的事情是，当人们知道自己的角色是什么时，他们从失败中学到的东西最多。如果你的角色不明确，你会得到我刚才提到的一样东西，如果我可以责怪别人，我会的。所以从失败中学习的能力消失了，因为人们认为，这不是我的错。我没有什么要学的，所以我不必前进。因此，我认为在项目一开始，你就可以告诉人们他们将如何做出贡献，以及他们的具体角色和责任是什么，他们将能够从他们特定职责范围内的任何失败中吸取更多的教训，因为他们将对自己的职责负责，然后他们将在进入下一阶段时自己应用这些经验教训，防止同样的失败再次发生。

凯蒂[00:14:03]哇，太不可思议了。我想到建立信誉的力量，当一个人，尤其是一个领导者，愿意说，我想过这个，或者我做了这个决定。现在回想起来，我肯定不会这么做。以下是我们所学到的。这是如何影响下一个决定的。我想这是我们大多数人都愿意追随的领导者类型，而不是那种试图掩盖任何经验，只关注积极的事情的领导者。这是一种力量和脆弱。

乔尔[00:14:38]我认为在创新领域，我的意思是，我们通常不会处理真正简单、直接的项目。项目越复杂，项目中涉及的角色就越模糊。所以我认为，当你有一个善于向人们解释他或她需要从他们那里得到什么以及他们的角色是什么的优秀领导者时，你将不仅推动一个成功的项目，而且成功地投资于项目可能失败的地方，因为人们将能够理解失败与他们个人的关系，并从中学习。

凯蒂[00:15:10]这是一个临界点你是否可以分享一些你采访的思想领袖的例子?或者，我很喜欢文献中的那个例子你可以把风险和学习平衡起来。但是你是否有其他的故事可以分享，关于什么地方的角色定义是清晰的，因此学习速度更快?

乔尔[00:15:36]我想我们在一些采访中看到，一些组织已经制度化或正式化了，我想，如果项目失败了，他们会通过五个原因来审查项目。他们会问，为什么是这样?为什么，你要不断深入，直到你真正明白发生了什么。所以我认为在项目的背景下，有时我们发现公司不愿意分享故事。当你想象。虽然我们很想接受失败，但有时它仍然被视为一个不好的词，因为你并不总是让人们想要完全公开出了问题的事情。但是我们在总体报告中提到，一旦一个项目失败了，他们如何确保从中吸取教训?有很多有用的工具来自美国军方和其他我们讨论过的程序，他们必须确保，如果有什么失败，它不仅仅是一种掩埋或掩盖。他们尽可能多地记录从中学到的东西。从某种程度上说，如果他们能在某种程度上庆祝这些失败，比如他们如何重新定位，如何学习，并确保下次不会重蹈覆辙，那么仍然有好处可以帮助组织前进。

凯蒂[00:16:50]我见过一些创新团队在领英(LinkedIn)上发布他们一起吃失败蛋糕的照片，庆祝一个失败的项目，然后再进行下一个项目。

乔尔[00:17:03]我想，我们实际上发现了一个博客和一个网站，它只记录了失败。我的意思是，博客的全部目的是庆祝失败，而不是以一种糟糕的方式。我的意思是不要庆祝史诗般的失败，我们做了一些愚蠢的事情。每个人都嘲笑我们。更值得庆贺的是，嘿，这是一件失败的事情，可能是灾难性的。但是你看，我们是如何恢复的，我们能从中得到什么？这可能对其他人来说是一堂实物课。

凯蒂[00:17:26]事实上，归根结底，这里的主要观点是我们如何在整个创新过程中快速学习、协作学习？比如，如果你只是在等待某件事情被认为是失败，你就没有认识到学习是贯穿整个过程的。如果有一些制度性的方式、系统、方法或模式可以嵌入到这个过程中，比如总是问五个为什么、项目总结或庆祝失败蛋糕，你知道，有一些方法可以确保我们在整个过程中都在学习。

斯图尔特[00:18:13]凯蒂，我觉得这个观点很好。在我以前的组织中，这并不一定是在创新中，而是在大型项目的销售过程中。如果我们不能获得一份业务，我们就会与潜在客户进行汇报。我记得有一次我做过这样的事情，在大约半个小时的会议中我一直在问这些问题，问为什么。其中一个人，一个顾客，看着我说，过去的五个月我们在做这个的时候你在哪里?如果你一直在问这些问题，那么你可能会是我们的供应商。

凯蒂00:18:59哇。

斯图尔特[00:19:00]你知道，我们的流程不是那么开放的，直到最后，你要么有客户，要么没有客户。如果我们在这一过程中更加开放，我们很可能会取得成功。学习不要等到最后才做汇报，我认为这很有帮助。

凯蒂[00:19:21]我喜欢这个建议。,这是真的。我认为我们所有人都希望与那些为我们提供服务或产品的人成为合作伙伴。RAYBET雷官网然而，作为产品设计师，作为创新领导者，去问，嘿，你怎么看?与其扮演传统的角色去说服别人接受解决方案，不如说，嘿，这是我们提供的方案或者这是我们创造的解决方案。你觉得这个怎么样?这有意义吗?你知道，非常开放。我发现——我知道在Untold Content，我们雷竞技电竞竞猜在过去的几年里采取了很多这种方法。也许当我们刚开始的时候，我们在询问潜在的合作者或合作伙伴关于我们的服务和产品的问题时感到有点紧张。RAYBET雷官网 But as we’ve gone on, it’s become just such richer conversations and such better solutions that can get created when we’re being open to asking those questions.

乔尔[00:20:31]是的。我们在评估失败时有一些典型的汇报问题。它有点进入您在信息方面从第三方获得的内容？所以很好的问题，好吧，有什么我们不知道的吗？所以失败只是因为有一些通信障碍吗？我们错过了一个关键问题。我们没有以正确的方式解决关键问题。我们没有预期的意外后果。但是，还有一些关于我们所知道的其他事情的事情。也许是我们的另一方告诉我们的东西，但我们只是没有执行。 And what can we do differently next time? So what do we need to mitigate risk now and in the future from what we discovered kind of belatedly. And then, of course, the question that always comes up with failed projects, should we have stopped the project earlier? Without the hindsight now, I mean, based on what we knew at the time and what we could have executed at the time, were there warning flags that we missed?

凯蒂绝对是。因此，同时提出这些问题并更加透明，我认为这是另一个提醒，下次我们的团队推进项目时，我们会更早地问为什么，我们会更早地要求反馈。我们能否从失败中缩小一点，因为你们都深深地投入到了创新社区中。我很想知道你们对讲故事在更广泛的创新中所起作用的看法，不仅仅是因为它涉及到创造接受失败并从失败中学习的文化，而是整个创新过程。你认为讲故事和分享故事在哪里起着关键作用？

斯图尔特[00:22:13]对我来说，这真的很重要。现在，在我的咨询业务中，我主要帮助小公司——刚起步的公司——并试图帮助他们与大公司达成交易。小型初创公司可能有自己的内部文化，但他们在公司的经验并不多。我经常会讲述我的职业经历，和其他公司打交道的经历以及事情是如何发展的。试着塑造客户会做些什么来获得更大的成功。甚至对于一些长期客户，我们会在某个地方的地铁上吃完晚餐。他们会看着我说，好吧，另一个故事。他们知道，他们喜欢听而且他们确实能从中得到些什么?这真的是一个很有价值的方法，通过一个真实的例子，来告诉人们什么是不恰当的行为。

乔尔[00:23:26]我想从我的角度看 - 所以我在Heinkel的创新功能。所以我们有专门的创新人员。但有时候，这种误解有时，创新是特定职能的工作，无论是您的产品开发人员还是您的项目经理，以及如实，创新属于组织中的每个人。它可以成为一个商业模式创新。这可能是我们进行财务报告的方式创新。因此，我们需要各大人类为在组织内创新的责任。问题有时候我们会得到淤泥，功能，功能完全不同。那么，促使化学家在一个真正有前途的项目上工作的是什么可能对建筑物的不同部分中的某人意义上。所以我认为讲故事的地方是这些人在他们的职责中如何沟通，每个人都有各种各样的激情和同样的愿景，对我们的下一个大事将成为一个组织。因此，能够与他们在某种程度上设置的人有关，我们都可以成为一个团队和各种分享我们走向目标的方法。 I think that’s where storytelling can really deliver a lot of value for us.

凯蒂是的。我完全同意。我明白了，无论哪里有筒仓，这都是一个尝试利用故事的机会，以确保我们可以尝试调整我们的使命或资源、我们的人才或资产或我们对市场的理解，或者那里有很多机会。如果我们没有很好地沟通并使这些一致性成为可能，人们很容易产生不信任、不感兴趣甚至害怕改变，尤其是在内部。你知道，那些没有被贴上创新者标签的人很难像创新团队期望的那样接受变革。因此，作为一个创新团队，思考如何使用运营部或营销部所说的语言，并能够以与他们对组织的看法和所掌握的资源相一致的方式向他们提出想法，这是一个如此关键和重要的任务，利用沟通来建立这些桥梁。我想我们已经解决了这个问题，但我很想听听你们两位为什么讲失败故事如此可怕。你还有没有其他的策略可以分享，来帮助个人层面的人适应这样做？

乔尔[00:26:16]所以有点好笑每次我们去问别人，嘿，你愿意成为失败方面的专家吗?我认为失败仍然带有相当消极的含义。我想我们之前提到过，即使我们在概念上承认失败是创新的一部分，但它仍然不值得人们去吹嘘，或者讲故事。所以我认为有时候你如何措辞问题或者你如何措辞评估很重要。我们的一个发现是，与其问别人，你的项目失败了吗，你可以问，你从这个项目中学到了什么吗?或者你从学习中创造了什么。希望失败，如果是正确类型的失败，它会产生学习。我们更容易认识到我们学到了一些东西。我们学会了如何不做这个项目。 That’s still sort of the better way to start, I guess, an interview or a question with somebody. And then as you identify those learnings, I mean, you can praise those little discoveries or use them. Leverage the learnings for the next project that comes out. So it’s kind of viewing failure as just a step on the path of innovation. I mean, that’s what we conceptually, I think, embrace, but sometimes don’t culturally recognize. And I think for innovators, sometimes knowing at the sight of a product, there’s an awful lot of uncertainties. And there’s a fear of overselling upfront and then being sort of called to task later. So they maybe can hedge their bets early on. And where storytelling maybe is a little challenging for them because not wanting to inspire people too much until you have all the uncertainties resolved. I think if we know that at the end of the story, there’s going to be some recognition for what we’ve learned as opposed to just the recognition that we failed. That’s kind of what we need to drive people forward.

凯蒂[00:28:09]这一点很重要，值得我们停下来思考。当我们还是孩子的时候，讲故事可能会有负面的含义。如果你在说谎，你社区里的人可能会说，哦，你在讲故事。所以压力能够揭示潜在的项目或概念原型没有前途,这才是真正的细线,你必须平衡的很好的创新故事,因为故事本身和它的美,它能够显示和个人相关的一个重要的影响因素。但如果没有实质内容，如果没有足够的实质内容来支持这一点，那就不会是一个有效的创新故事。因此，在同样的对话中，这里是我们知道可能发生的技术挑战或市场挑战。下面是我们如何处理它们。这里有一些我们不知道的事情，但我们可以作为过程的一部分知道。也许这是对我们不知道的事情的认识，我们真的不知道。我们将尽可能地意识到这些风险。 So really not sugar coating that pitch in and only having the ability to speak to impact, but also have that more grounded layer of vulnerability. And that in itself, like you mentioned earlier, with that image of the leader admitting to something that failed, that actually is a credibility producer.

斯图尔特00:29:49绝对。但还有一个问题，在一些以业绩为驱动力的组织中，即使是谈论成功和讲述成功的故事也可能被视为不重视取得下一次成功的重要性。所以他们所做的就是说话。你知道，他们什么都没做。但实际上，在整个组织中分享成功和失败对于创造一种文化很重要，这样人们才能互相学习。但不让人狙击它并不总是那么容易。所以，即使当IRI的领导团队批准了这个项目，其中一个电话，我的一些同事开始给我一个艰难的时刻。所以你要成为失败专家了。这是我们一直期望的。

凯蒂[00:30:54]这是一个非常好的观点，如果我们用同样的视角看待成功故事，我们会说，你知道，有些成功甚至被放大了，或者它们对我们的组织产生了更大的影响，当我们能够展示在成功过程中和成功后所学到的东西时，与那些变成吹牛权利的成功相比，它们实际上只是自我膨胀者。然后，我们实际上没有嵌入更多的文化价值观，也没有能够指导团队中的其他人了解这一成功的原因以及这意味着什么。所以直到现在我才真正想到它。但是，我们在谈论失败时所学到的一些经验教训也应该适用于我们谈论成功的方式。

乔尔[00:31:51]我认为如果有一些非常成功的案例会很有趣。我们有时承认成功，人们获得额外的信誉。但我们并不总是关注成功之前发生了什么。所以我认为这是，再一次评估从失败中学到的东西或者是在这个过程中学到的东西。我的意思是，如果这是一个公司真正的颠覆性创新，你几乎可以保证它不是直接的a到B的路径来交付结果。所以当你认识到成功的时候，也要认识到让你成功的过程。再来谈谈组织中负责创新的不同职能。有些人可能在第一天就投入了工作，非常努力。有很多失败。当你到达终点线时，它们已经渐渐消失在背景中了。 Their hands are directly on the product anymore. So I think when an organization can recognize those people and the contribution they made, even if they’ve lost some of the visibility or direct hands on, that’s another part I would see storytelling playing where, hey, it’s not just the people that pushed the final product over the finish line. It’s all the people that pushed the product along the way before that. And when you get that whole story that motivates the early-stage people to keep working hard and getting through their failures and the learnings that they can capture as a result as well.

凯蒂这是真的。这是难以置信的建议。作为总结，在创新者准备分享他们伟大的想法时，你们两位能否分享你们给他们的其他建议？

乔尔[00:33:26]所以我认为对我来说，在这个项目中，最难忘的结果之一就是我们得到的失败回报方程。我想这是我在丹·沃德的书中看到的。失败的回报是你从投资中获得的经验。作为一个创新者，我认为一定要有一些投资。所以你要承担一些风险，但要让它们成为明智的风险。要确保在创新的每一个阶段，你都在学习新的东西，所以如果在任何时候失败了，你至少有一个学习的记录，你可以说，好吧，我们没有完全失败。到目前为止，我们只是学会了什么都不做。所以要在创新过程中保持平衡。每增加一次投资，你所学的知识就会增加一次。所以不管最终结果如何，你都可以在项目结束时捕捉到一些东西。 That’s I think one of the things that’s really gonna stick with me after this project.

斯图尔特[00:34:25]我给人们的一条重要建议就是大胆。认识到尝试并失败比从不尝试要好。所以，如果你完成了这个项目，走了，哦，好吧，一切都结束了。但是，天啊，我们没有试着这么做。我似乎迈出了太大的一步，但也许那一步会成功。不要害怕尝试，因为如果你从尝试中吸取了教训，即使没有成功，你也会为自己和公司带来好处。

凯蒂[00:35:01]谢谢乔尔和斯图尔特非常感谢你的建议和那些话。我真的被他们感动了，我知道那些正在听这个播客的冒汗的创新者们也有同样的感受。所以，让我们拥抱失败。让我们快速学习。让我们庆祝成功，但也要学习并将学习和认可融入到我们的成功中。让我们不要害怕大胆。谢谢你们上播客。

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*面试不是对个人或企业的认可。